首页 体育 教育 财经 社会 娱乐 军事 国内 科技 互联网 房产 国际 女人 汽车 游戏

三个万亿级市场 创始人这样看快与慢

2018-05-05

  

  CEO的认知决定了公司的边界,但非常不容易把握,很容易自负,听不到外面的声音。

来源 | 源码资本

(ID:sourcecodecapital)

  ChinaVenture

  NEWS

  ﹀

  ﹀

  ﹀

4月20日,“开源迭代·解码未来”源码资本2018年码会年会在北京召开,源码资本合伙人黄云刚、易久批创始人王朝成、海风教育创始人郑文丞、保险师创始人王玮华,分享了在各自的赛道中,他们对于创业“快与慢”的心得与体悟。

黄云刚说:“可以看到三位创始人代表的其实都是万亿级的市场。赋能新零售的易久批,赋能老师的海风教育,赋能保险代理人的保险师。怎么样做到更快?好市场、好模式、好认知、好战略、好执行,就会带来好的发展。”

创始人金句 / CEO QUOTES:

业务和现金稳定,你一定要舍命狂奔。

你要搞清楚账上有多少钱,发展速度要匹配。投资人喜欢谈18个月现金流,我们绰绰有余。

大体量下100%的增长,和1的基数上100%的增长,差别非常明显。

你们放心,像保险这种行业不需要快,迟早有一天会发展的非常大。

50%的时间都花在组织升级上。

每一个必须是我要亲自面试过,所有的Offer都是我仔细看过再确认。

在人才管理上,我们花50-60%的时间;招聘花20%时间。

崇尚内部基因成长变革,要花40%以上的时间做变革的事情。

今年年底不出意外,我们会是一家万人规模的公司,这让我感到如履薄冰。

最大的失败经验是花了很多钱买回来的。

在员工项目管理过程中设定目标而非KPI。

平台模式本质是让信息的连接更有效率,但它并不能真正降低成本,你必须要让货物流通的管道发生物理性变化,即变得更短更粗更有效率。

CEO的认知决定了公司的边界,但非常不容易把握,很容易自负,听不到外面的声音。

左起:黄云刚 王朝成 郑文丞 王玮华

以下为论坛环节全文

源码资本 黄云刚:大家好,我是这场圆桌论坛的主持人黄云刚,今天的主题是唯快不破,三位嘉宾的企业,易久批、海风教育、保险师,都在行业里名列前茅,保持着快速增长。想听大家讲讲各自企业到底“快”在哪里。

易久批 王朝成:易久批做酒业起家,现在做全品类的产业互联网消费品。在快销B2B中,我们暂时排在靠前的位置,每年成交额70多亿,其中饮料和酒类30亿,食品刚开始发力,目前是第二。阿里30多亿,京东更小一点。从商户上看,我们覆盖了35万家小B,月活保持在10多万家。

海风教育 郑文丞:海风教育为中小学生提供在线真人“一对一”的课外辅导培训。我们持续思考教育行业因材施教的问题,但两千年来因材施教都只能停留在口号上,原因在于教学需求大,但供给少,尤其是优质供给很少,匹配效率受制于地域和时间的限制一直很低。因此绝大多数的中国家庭享受不到优质的施教资源。我们通过真人在线一对一教学和在线教学平台,可以:

第一,解决时空问题。师生打破地域限制,去掉通勤和线下场地成本,匹配效率更高;

第二,解决课堂透明度问题。从家长和机构的角度,每节课外培训都是一个黑箱,无法掌握课堂教学质量,也很难控制品质,线上教学就可以做到透明开放,对过程了如指掌;

第三,利用技术解决规模化供给。利用AI、大数据等技术,让更多普通老师能够快速成为标准化的好老师,实现教学赋能;

目前海风处于完成第一步、第二步,并迭代探索第三步的状态。从“快”的定义上讲,海风的业务速度是比较快的,尤其是在广大的二三线城市市场。从2015年至今,我们保持了每年5-6倍增长,在未来1-2年还会继续保持。

保险师 王玮华:大家好,我是保险师的王玮华。介绍保险师之前,先简单说一下保险行业。在2016年之前,保险行业在老百姓心中是一个骗子行业。自从2017年底以来,人们的认知发生转变,越有钱的人越意识到保险的重要性。保险行业是十万亿级的市场,而且每年的增长,都是在10%以上,每一年原生的保费有20%以上增长,都是万亿级。

我想在所有行业当中,这样的增长率相对来讲是比较少的。而在每年几万亿的原生保费增长过程中,保险师是一个提供服务和帮助的平台,服务那些创造这几万亿市场的最底层、曾被认为是“骗子”的保险代理人。

源码资本合伙人 黄云刚

如何平衡快与极致?

源码资本 黄云刚:每个公司都在追求更快的发展,每个投资人都想投到更快成长的公司,怎么做到快?有时需要先打磨产品,完善服务再大力发展市场,有时需要先抢占市场份额,得到资本支持,才能有机会打磨服务,想请教下三位创始人,在快跟极致之间如何平衡、取舍?

易久批 王朝成:快和慢在每个行业不太一样,要看赛道的竞争状况、现金流和业务质量三个要素的平衡。

第一,竞争状况。有些行业的风口期很短,如单车,对手快速扩张,如果跟不上那么战争就结束了。而B2B行业,由于线下小店的流量基于位置而非线上,巨头并不能垄断。如果在2000个SKU中某几个品类独占优势,巨头无法把你打死。当然速度也是需要的,只是没有单车那么快。

第二,业务质量。选择什么品类很重要。从饮料起家的B2B基本比较困难。我们从酒开始,单件毛利高,从最初业务质量就比较好。在全国铺设八九十个点,只卖酒基本不亏损。在这个根据地之上拓展非酒品类,就相对从容。

第三,现金流。你要搞清楚账上有多少钱,发展速度要匹配。我是比较保守的人,投资人喜欢谈18个月现金流,我们绰绰有余。

总的来说,每个行业“快”有不同,与竞争相关,也需要平衡业务质量与现金流。公司倒闭,快也没有意义。业务和现金稳定,你一定要舍命狂奔。其实没有区域互联网、品类互联网之说,互联网就是平台、全国化的。

海风教育 郑文丞:大家行业差别很大,我们尽量谈共性。快与极致的平衡,在0-1、1-10、10-100阶段可能不同。0-1阶段更需要追求极致,保证后续1-10、10-10000发展得更健康。以海风为例,你能否找到好的投放渠道,这样今后的扩张中下滑的空间会更可控。你能否找到更好提升人效的办法,这样伴随规模增长,未来的组织扩张速度相对可以慢一些。

1-10、10-100阶段,我觉得规模侧重占比越来越大。随着企业完成度提高,极致的边际提升越来越微弱。企业的关注点会逐步向速度、规模倾斜,越来越关注市场占有率。大体量下100%的增长,和1的基数上100%的增长,差别非常明显。

就海风而言,可能前期0-1阶段比较慢,花很多时间打磨教研、教学流程和模式,测试前后端,摸出比较靠谱的路径,然后再放量,这样风险可控一些。

保险师 王玮华:投资人更喜欢创业者“快”。很多投资人以前都看过保险师,最终都没有投。因为那时虽然有一定体量,但确实不够快。但我一直牢记一位前辈的话,“你们放心,像保险这种行业不需要快,迟早有一天会发展的非常大。”在这里也要感谢源码资本相信并投资了我们。

我觉得快跟慢相对应,快就是慢,慢就是快。在你做出战略之前这条路一定是慢的,而且要想清楚。作为创始人,不应该很快受到外界干扰。一旦做出决定,在行动上面要坚定迅速。

易久批创始人 王朝成

组织升级与管理

源码资本 黄云刚:想请教三位创始人,怎样在业务快速腾飞之前做好人员和组织上的准备?在搭建好的业务团队,尤其是在核心的高管、核心团队组建上面,你们如何花时间?

保险师 王玮华:我和我的合伙人陈晓,50%的时间都花在组织升级上。组织如果不升级迭代,员工培养出问题的话会影响公司后续发展。

海风教育 郑文丞:目前在海风,经我面试的是两级汇报线,每一个必须是我要亲自面试过,所有的Offer都是我仔细看过再确认,如果有问题我会提出。关于高管引进,云刚经常给我推荐好的人才。跟候选人聊到半夜,这样的好人才聊再多都没有问题,可以花更多的时间。这是CEO快速成长阶段最值得投入的事情。

再讲到组织能力,这是今天共性的话题。我们管理层开年会议,定调2018年是我们最重要的一年。因为今年年底不出意外,我们会是一家万人规模的公司,这让我感到如履薄冰。这万人规模当中有大量是全职老师,而线上对老师的管理思路和传统的线下培训机构完全不同,我们没有教学点,所有老师分布在全国,上课全部在家里完成。还有兼职老师,如何做好管理?这是特别大的课题,是不能在传统线下解决的问题。我们需要借鉴目前强运营互联网公司的管理方式,摸索出适合我们行业的新方法。如何解决这个问题,是我目前每天都在思考的最难的问题。

易久批 王朝成:在人才管理上,我们花50-60%的时间,招聘花20%时间。我认为团队的升级要有机,我不大相信一家发展很好的公司是靠每天招聘不同的人、不断引入新的高管。我对人的看法是,内部有基因能够支持,崇尚内部基因成长变革,要花40%以上的时间做变革的事情。当然也有一些基因内部培养不出来,比如说财务,食品和原有的酒、饮料有很大差异,我们倾向于外部去找。但基层员工,比如地推人员,标准化程度很高,主要靠系统、靠数据去管理。

企业一定要搞清楚自己的业务战略和人的关系。搞清楚业务战略对人的基因要求可以内生的,还是外生的。一个企业每天花大量的时间放在外部找,而内部不去培养,是很大的风险。

海风教育创始人 郑文丞

好认知、好战略、好执行

源码资本 黄云刚:刚才聊到决策之后去快速执行。确实从结果来看,大家看效果,看结果,看数字,看人员增长,这是执行过程。在决策上怎么能更快,如何提升认知,如何制定战略?

保险师 王玮华:我们有些自己的教训,最大的失败经验是花了很多钱买回来的。之前我们做一个重要决策,在很短时间通过一系列会议拍板决定可干。最后却发现根本对公司是没有帮助的,然而成本已经花出去了。现在我们在做决策探索时会分几步走:

第一,成立项目组。我们一般会做一个共创会,会邀请外部的机构,包括我们自己和主要核心人员封闭两三天时间,分析这个项目到底可做不可做,怎么做?想清楚。认真思考以后一定不是老板拍拍脑袋说这件事情要干,不能合伙人闭门造车。

第二,执行层面。想清楚以后,任何一家创业公司都不应该在执行层面出现问题,最主要问题是细节的把握和进度的把握。在员工项目管理过程中设定目标而非KPI,针对目标设定一系列的举措,举措核心是去配比组织,在组织过程中每个人把KPI设定好,一环扣一环去做,如果不出大问题的话是会成功的。

海风教育 郑文丞:说回刚刚讨论的极致,极致不仅做事情的极致,和想问题想清楚的极致。你要清楚知道对于教育培训行业品牌最重要。一是先让知道你的人、体验过你的人认可你;二是让更多的人认知你。第一步非常清晰,是本质,是前提。在0-1过程中,为什么先要做教研?为什么先要做技术平台开发?为什么要忍着在这些没做好之前不放量?立刻就很清楚了。

我们为什么一定要用全职老师?哪怕兼职也要用全职老师一样的标准去考察?因为我们知道,全职留存率、稳定性对业务品质保证非常关键。一个全职可以服务的学生数量和兼职天差地别。全职老师能保证我们更从容地承载设定的全年业绩目标。很多走兼职路径的公司,当规模到一定体量后非常难受,必须回头重走全职路。

再比如,很多人问为什么我们把呼叫中心建在北京、上海?我们清楚地知道,一线城市销售人才的努力程度,二三线城市很难想象他们愿意拼到晚上12点,拿个睡袋在办公室里睡觉,第二天起来接着打电话。你想清楚以后,后面的执行必须快、果断,一定要坚决很快的走。

易久批 王朝成:我觉得CEO对企业的绩效就是他对产业、对自己赛道的本质认知变现的结果。CEO的认知决定了公司的边界,但非常不容易把握,很容易自己自负,听不到外面的声音。我的经验有三个方式:

第一,原型思维。公司的本质是什么?互联网出现之前,它是一个什么生意原型?互联网出现之后发生了什么变化?B2C的原型生意就是沃尔玛、家乐福。互联网出现之前,沃尔玛、家乐福是没有品类限制的,所以你发现B2C今天的阿里、京东,美国的亚马逊都是平台模式的。但互联网出现之前,B2B原型的代理商,你很少看到卖饮料的代理商会卖去钢铁,卖钢铁的代理商也不会卖汽车。世界上最大的渠道公司他自品类都不会跨得特别大,这启发我们可能一站式的B2B公司是比较危险的,所以一开始我们只卖酒,后来做相近的饮料,现在做相近的食品。我们一个阶段只尝试一个品类,而且要相近,都必须是烟酒店、夫妻店和餐厅必须的。2B和2C产业本质有很大的不同。即使有了互联网加速其产业化速度,但是古老的产业模式也不是那么容易改变。原型思维让你的认知比较不容易被搞偏。

第二,竞争思维。你要和别人不同,否则会很被动。比如阿里,跟我们比发力略迟一些,但花了这么多钱却一直在亏损。重要的是我们的方法不同。我们很重,非常的重。我们自己有仓而且是借别人的前置仓;我们自己去做配送;我们也有自己的地推人员,我们的地推是自己的员工。用自己管理的司机送货。

我个人认为:2B这个行业,尤其是畅销品的2B不存在平台模式。2C的平台成立是因直接卖给消费者,毛利比卖给终端店的2B变得更高,同时因用户一下子卖到全国基数变大了,所以毛利边界打开了,于是可以支付类似于天猫的平台费,也有更多钱付费顺丰、三通一达。但2B即使做平台,让经销商入驻,还是卖给小B,环节没有变化,毛利率没有本质提高,用户总数也没变,所以2B并不能改变毛利边界。所以2B的本质管道是降低成本、提高效率。平台模式本质是让信息的连接更有效率,但它并不能真正降低成本,你必须要让货物流通的管道发生物理性变化,即变得更短更粗更有效率。我们目标就是做成中国最大的快消品流通管道,我的仓效率最高,我的送货密度更高,我的送货速度也最快,我的厂家到商家的环节最短。所以说你必须要以内生效率驱动成本降低,才能满足终端更便宜的价格需求,更好地服务需求。

第三,客户价值思维。客户价值思维永排在第一位,但实现客户价值的两个关键思维方式却是原形思维和竞争思维。至于其他的决策,平时的运营决策要求非常快。所有管理层不能超过12小时。

保险师创始人 王玮华

科技含金量提升人效

源码资本 黄云刚:在好的行业里面,快的方式有很多种,有模式创新和技术创新。为什么在线教育现在发展这么快?技术会在这个行业发生什么变化?

海风教育 郑文丞:我们对人效概念有自己的定义。一是由管理含金量提升带来的,二是由科技含金量提升带来的。管理含金量就是你的组织能力、管理效率。但到达某个天花板后,管理做得再好,科技含金量提升不上去就会有巨大影响。

传统的电话呼叫中心,很多共性套路学到一定程度就发现天花板,必须依靠技术提升。你的业务复杂性决定了你必须要自建,必须要深刻了解销售人员的需求,解放他们共性的人效,用大数据、人工智能做更高效率的匹配。比如订单分配,什么样的人签什么样的订单效率更高?比如质检,怎么样能够分出更多工作由机器完成,使得效率更高,使得管理渗透更深。

传统老师人群的管理,是一个分布式管理,非常分散。客观来讲,一对一的教师规模很大,成本和收入决定他们可能只是行业中等水平的老师。如何进行赋能?需要在技术流程中固化出很多赋能的环节,教他怎么样去做选题、备课,通过日志数据去掌握好的老师如何表现。先找共性规则,找到局部最优解,积累一定数据后,找到全局最优解。这是我们的做法。

源码资本 黄云刚:可以看到三位创始人代表的其实都是万亿级的市场,赋能新零售的易久批,赋能老师的海风教育,赋能保险代理人的保险师。怎么样做到更快?好市场、好模式、好认知、好战略、好执行,就会带来好的发展。

  

  点击

  阅读原文

热门文章

随机推荐

推荐文章